Pr, la parola ai numeri. Sda Bocconi realizza per Assorel l'Osservatorio sui business models e sul mercato delle rp

16 apri

le 2014 - Il progetto di ricerca nasce sin dal principio con due anime: una di natura più strettamente manageriale, che ha come obiettivo la definizione, prima, e l’indagine, poi, delle variabili rilevanti ai fini dell'individuazione dei modelli di business prevalenti nel settore. L'altra di natura economico finanziaria, con la la finalità di definire ed analizzare le performance delle agenzie e le loro principali determinanti.
 
La prima parte della ricerca ha previsto il mix&match di una serie di metodologie: content analysis, informal discussion e survey. La fase di raccolta dati ha considerato una popolazione pari a 420 agenzie di rp, operanti nel contesto italiano. Quella successiva di analisi ha, invece, impiegato 105 questionari, raggiungendo un tasso effettivo di redemption pari al 25%.
 
I risultati evidenziano che il settore, nonostante i postumi di una crisi che pochi ha risparmiato, si caratterizza per un andamento piuttosto anticiclico rispetto al vicino mondo della comunicazione. I fatturati tengono, così pure come il numero degli occupati, seppur in lieve flessione. La positività dello scenario, seppur cautamente considerata, va certamente ricondotta alla capacità del settore di sfruttare due dei suoi più grandi punti di forza: l’adozione di un orientamento strategico, piuttosto che tattico, costantemente orientato al lungo periodo, e la prevalenza di un approccio teso al pluralismo ed alla diversificazione. 
 
La ricerca Sda Bocconi-Assorel indica, infatti, l’esistenza di due modelli di business prevalenti, verso i quali il mercato si sta polarizzando: quello della specializzazione e quello della diversificazione. Ciò significa che nel mercato convivono realtà strategicamente molto differenti: alcune agenzie continuano a considerare poche attività, focalizzandosi su un numero ridotto di dimensioni di offerta. Altre, al contrario, mostrano un’evidente rottura della struttura specialistica, a favore di value proposition molto più ampie rispetto alle precedenti, che si avvicinano alla logica del 'servizio completo'. Un modello di business de-specializzato si dimostra più flessibile in termini di recettività delle issue provenienti dal mercato e di risposta alle stesse. Chiaramente tende a favorire la logica del buy, piuttosto che quella del make. Le agenzie a servizio completo sono costrette appunto a fare crescente ricorso a competenze esterne, dal momento che non hanno tempi e risorse sufficienti per svilupparle internamente - nel contesto attuale, si registrano, infatti, parecchie competenze caratterizzate da una tale rapidità di sviluppo (es. social) e/o da una tale specificità (ad esempio la gestione della crisi) che è necessario vengano presidiate da soggetti specializzati-.
 
La risposta al 'disordine creativo', che per decenni ha caratterizzato il settore, sta dunque nei seguenti insights. Flessibilità e pluralismo (agenzie a servizio completo) da un lato, e competenza (agenzie specializzate) dall'altro, sono le parole d'ordine per sopravvivere sul mercato. Il settore, in via di legittimazione, fa dell’orientamento di lungo periodo, e quindi della tutela della reputation dei suoi clienti, il suo più forte baluardo. Sono evidenziabili alcune issues (digitale, cura del cliente, attenzione ai temi etici e rilevanza della reputation) che, se ben interpretate, aprono immense prospettive per chi si occupa di relazioni pubbliche. 
 
La seconda parte della ricerca ha analizzato un campione costituito da 305 agenzie, per le quali erano disponibili i bilanci degli ultimi 7 anni, individuato a partire da una popolazione di 607 soggetti. I dati di bilancio, con riferimento agli anni compresi tra il 2005 ed il 2012, sono stati estratti dal database Aida. I risultati ottenuti confermano che si possono individuare due modelli di business egualmente profittevoli, solidi e liquidi: quello delle realtà più anziane, e più grandi, da un lato, e quello delle agenzie più giovani, e tendenzialmente piccole, dall'altro. 
 
Esiste poi una terza categoria, quella delle medie imprese ed altresì delle aziende di età intermedia, le cui performance sono generalmente mediocri. Queste ultime mostrano evidenti criticità all’interno del processo di sviluppo aziendale, spesso gestito in maniera inefficace rispetto ai benchmark di settore ed  alle attese di risultato. Al contrario, le aziende più grandi e più anziane fanno leva su una maggiore efficienza ed efficacia, di natura operativa e finanziaria, dal momento che operano da più tempo nel settore e hanno maturato rapporti più solidi e duraturi con i clienti, i fornitori, e le istituzioni finanziarie. Le aziende più giovani e piccole, al contrario, si dimostrano più flessibili, e quindi più snelle. Queste ultime saranno però in grado di gestire lo sviluppo aziendale in modo profittevole, e soprattutto senza mettere a repentaglio le dimensioni della solidità e della liquidità? 
 
Questa è la sfida alla quale le agenzie più piccole e nate da poco, così come forse l’intero settore, dovranno dimostrare di saper affrontare in prospettiva. 
 

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